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朱建军:现金为王——全面营运资金管理方法 创领者说

2021-09-26 08:15   编辑:admin   人气: 次   评论(

  对企业而言,赚钱是硬道理。企业的所有活动,都应服务、仙人指路特码网,服从于这一根本目标。因此,资金管理要从配合实现公司战略的高度出发、以产供销研等业务为基础,以有利于提升经营效率与经济效益为原则,通过加强业务规划,提升资金管理计划性,以业务发展检验资金管理成效,从全局角度,统筹考虑资金周转与资金占用,积极配合、促进公司达成整体目标。

  虽说金钱不是万能的,但在商务活动中,没钱通常是万万不能的。资金出问题,小则影响业绩,大则可能引发财务危机。因此,“管钱”历来都是不容忽视的大事。事实上,为了钱袋子安全,众多小老板安排亲戚朋友担任出纳;为了筹集资金,不少老板要求财务经理酒量大、善公关;为了方便内部资金调剂,不少企业集团组建了财务结算中心,甚至财务公司……

  关于资金管理,理论界众说纷纭,奇招迭出;实业界八仙过海,各显神通。问题是:资金管理究竟应该管什么、如何管、管到什么程度才算好?

  纵观国内企业财务管理现状,依据管理目标与活动特点,可把资金管理简单分为以下四类:

  第一,原始形态的安全防护型管理——以“亲信”经办资金业务为基本特征,以保护资金安全为主要目的,“防”字当头——防贪污、防挪用、防侵占、防盗窃等等。相关活动缺乏经营意识与服务观念,甚至还谈不上管理,该种情况多见于小微企业。

  第二,配合生产经营的被动服务型管理——以满足生产经营资金需求为主要目标,以事后的付款、收账与银行借贷为主要工作,常常满足于“无烂账、不差钱”。小富即安,不求突破,虽有服务意识,但缺乏推动变革、推动业务发展,促进企业绩效最大化的管理理念。国内至少一半企业的资金管理还处于这一层次。

  第三,面向问题的变革改善型管理——其最大特点是:以解决问题、完善提升为目标,针对相对突出的当前问题,采取专项措施进行治理整顿。常见的情况有:

  1、合并报表中货币资金巨大、但仅当调动使用困难时,才想到加强资金集中管理、加强内部余缺调剂;

  该类活动常能减少资金闲置浪费,提升资金使用效率或效益,而且往往能收到立竿见影之效。然而,由于缺乏前瞻性、主动性与全局性安排,该类管理一般只能治标、难以治本,而且常常会面临“按下葫芦浮起瓢”,整日忙于善后救灾的困境。

  最后,战略驱动的全面统筹型管理,即全面营运资金管理,它以促进实现公司战略为目标,以“少花钱多办事”为宗旨,以“少占用、重信用、早回收、迟支付、快周转、高效率、低成本、高收益”为方向,以业务规划为基础,以预测、计划、预算为手段,全方位参与公司业务的经济性管理,创造条件、利用机会、积极谋求公司整体利润最大化。

  如上所述,全面营运资金管理是以公司战略为导向、以业务管理为基础,统筹资金占用、周转、收支与融通的经济性管控活动。它不仅包括投融资,而且涉及产、供、销、研与仓储物流等方方面面。有关资金管理要点如下:

  1、对新增项目等资本性开支,要求在项目可行性研究阶段做好资金需求与回收预测,并结合公司整体资金收支状况,统筹考虑融资方案与可行性;项目一旦确定,即纳入公司中长期资金计划进行管理。

  2、对日常生产经营活动,一方面,以业务计划为基础、统筹考虑供、开马现场开奖2020产、销、研等方面的资金收支,结合资金供需状况,及时修订调整资金结算条款与销售信用政策,在资金状况与业务结算条款之间建立互动机制,着力加强资金管理与业务管理之间的协同配合。另一方面,全面推行对标管理,把推动优化资产结构、减少不必要资金占用与提升资金使用效率,作为日常财务监督管理的重要工作之一。为此,持续关注材料、备品备件、线边仓、WIP、半产品、产成品,以及应收应付款项等业务的资金占用,以及资产负债内部结构的合理性等等问题,全方位推进生产要素经济性管理。

  3、对于货币资金,借助强化收支计划,开展存量理财、流量理财与内部余缺调剂等活动,在服务生产经营的同时,提高资金管理效益。实务中,要把中长期资金收支计划与投资规划挂钩,把短期资金收支计划与费用预算及业务结算条款挂钩,尽可能把资金计划建立在坚实的业务结算基础之上。

  有进出口业务的企业,还需研究境内外利率、汇率状况与变化趋势,合理选择结算货币,做好外汇管理计划,并利用期权、套期、掉期,以及内保外贷等金融工具,控制外汇风险、提高涉外资金收益。

  对上下游客户,积极协同银行开展供应链融资与销售信贷,与上下游企业一起,通过产业链合作,提升资金融通能力,加快上下游资金周转,谋求银行、客户等多方面合作共赢、协同发展的良性局面。资金充足的企业还可以借助组建“小额贷公司”,为上游客户提供金融支持,同时提升自有资金收益。

  4、对于外部融资,无论是考虑直接发行股票、债券,还是向银行借贷,均需针对潜在投资人的基本期望——安全性、盈利性与流动性,做出相应安排。其中,公司的比较优势是安全的基本保障,盈利能力、发展前景与管理水平是希望与信心之所在。自强者人助!努力做事、认真做事、协同做事,投资人没理由不成人之美。

  当然,对外交往也有技巧——资金管理水平较高的企业,在借款利率与理财收益等方面肯定能得到较多优惠;在公司发展态势良好、资金相对充足之时,与银行协商未来合作,肯定比资金短缺时找人救急要有利许多。总之,对外融资一靠实力,二靠给人信心、给人希望、给人安全感。

  目标定位不同、管理理念有别,需要采取的方法措施,以及可能取得的成效会千差万别。现实经济生活中,面对管理困境,多数人习惯于在管理工具与外部条件等方面找原因。事实上,问题的症结通常多出现在更加基础的管理理念或方法等领域。要做好资金管理,至少需要注意以下几点:

  首先,资金管理要统筹安排,要集中协调,但要有合理明确的经济政策兼顾各方利益。

  伴随规模的扩大,企业会逐步认识到全面营运资金管理的重要性。许多大企业或企业集团设立结算中心或财务公司,都是基于这种认识,都想加强资金集中管理,遗憾的是成效显著的并不多。诚然,实际效果欠佳的原因是多方面的,但是在子公司产权多元化、各单位均有自身责任与利益的背景下,如果不能大幅度提高工作效率或降低交易成本、不能做到互惠互利,不能让成员单位从中受益,“集中”就会成为成员单位的包袱,就难得到参与各方的积极配合和支持。

  无数事例表明:只有让参与者能从变革的预期增量收益中得到好处,变革才能顺利取得预期效果。

  结算中心或财务公司,只是开展资金集中管理的平台或工具,要使其发挥预期效用,企业集团应始终坚持变革初衷——提升集团整体资金利用效率与管理效益。与此相适应,在设计相关的利益分配机制时,应尽可能让利于成员单位而不是结算中心或财务公司。为此,需要把“内部资金结算量”与“内部资金余缺调剂量”作为考核评价结算中心或财务公司工作的主要业绩指标;从考核政策上,引导成员单位与资金管理机构齐心为共同利益最大化而努力。

  其次,资金管理要服从于企业的基本使命——赚钱。因此,资金管理应该根植于业务管理之中,与业务规划管理、目标管理相结合,一方面创造条件支持业务发展,另一方面,从经济性考虑,积极促进业务单位优化资源结构、减少资源闲置浪费,提升资源利用效率;同时,从财务风险考虑,认真防范业务过快、过渡扩张。

  第三,鉴于公司高管的财务理念在很大程度上影响甚至决定着资金管理成效。因此,把资金管理放在公司高层统筹,并在销售信用、结算条款以及财务风险等方面,赋予资金管理人员参与相关业务的话事权,常常能够收到事半功倍之效。

  第四,严防资金链断裂。不少经理人只习惯看资产负债表和损益表,乐见资产规模与账面利润增长,但却不甄别报表数字的现实意义,不了解许多账面并不是实实在在可控的资产,比如应收账款,在收回之前它与“白条”无异;如果经营现金的流入不足以日常开支,账面利润就是空中楼阁,资金链断裂就是时间问题。

  因为,财务会计的核算原则不是采纳收付实现制而是应收应付制。直白地讲,资产负债表中的所有者权益与损益表中的收入、利润都不代表实际的现金收入。比如,你成交了一笔150万元的业务,尽管客户是分三次在12个月内分期支付,但你的财务报表上的销售收入却是150万元。除此之外,利润中还考虑了固定资产折旧费与长期费用摊销等“非现金”项目。因此。一个账面盈利的企业,其现金也可能入不敷出!这也是一些企业家在破产来临之时,还陶醉于订单增加、账面利润上升。韩国大宇集团的快速崛起与突然损落,值得深思。

  大宇的成功,韩国人称之为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用32年时间,将其发展成韩国第二大产业集团一一大宇集团。这一企业王国,在上世纪末即拥有高达650亿美元的资产,集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。然而,在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在1999年7月中旬的一周中开始损落。

  事情发展到今天,大家已清楚:亚洲金融危机是大宇扛下去的导火索,而真正的危机是其债台高筑,大举扩张。早在90年代,金宇中就提出其扩张战略——世界化经营,于是大宇四处出击,开始了其全球性大收购,在东欧前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂,鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道,在其扩张高峰时,它曾创下每3天接管一家企业的纪录。

  收购企业需要资金,大量的资金需求,融资是关键。当年大宇疯狂举债融资。1995年,大宇的债务已高达190亿美元,到了1998年,其债务攀升至500亿美元,超过其净资产的5倍。

  企业规模迅速扩大,但其利润并未能随之扩大,这就是当银行受到冲击,要回收贷款,大宇就陷入困境的根本原因,美丽的神话一时之间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团,随后只剩下以大宇汽车公司为核心,以汽车生产、销售为主的专业集团。

  亚洲金融危机,使人们深刻认识到现金流管理的重要性。“现金为王”成为时尚口号,现金流量表成为上市公司必须披露的三大财务报告之一。理性的经理人开始关注经营现金净流入、关注公司信用政策与应收账款回收情况;明智的企业则把“现金周期”作为了解掌握企业经营管理效率的核心指标,实施全流程资金占用与流动性监管。在此基础上,关注经营现金净流入与净利润及非现费用之间的关系,关注存货、应收款、在产品,以及经营现金净流入与业务增长速度之间的契合度;谋求资源无闲置、无浪费,资金收支有度、动态平衡,各项活动有计划、按比例协调发展。

  第五,匡算企业最快扩张速度。投资人希望把企业快速做大做强可以理解,但资源是有限的、管理水平也不会一蹴而就,无视企业自身的能力、盲目扩张产量或市场、不仅难以收到“规模经济”之效,反而可能亲历成本“微笑曲线”,即随着产量的增加,成本不但不降低,反而开始升高。此外,业务增长还受现金流制约,理论上,最大增长率(或持续增长率Sustainable growth rate)是可以计算的,每100元销售额需要多少元现金支持也不难估算,如果不能持续获取外部资金支持,企业扩张必须与自身现金净流入增长速度相适应。

  即使是现金充裕的企业,也应有明确的“战略边界”—— 做什么、不做什么、什么时间做到什么程度,以及什么必须做好、什么只要做到“人有我有”等。此外,所有企业都要慎重进入不相关的业务领域,慎重选择所谓“多元化”战略。

  最后,多少、快慢、高低、优劣等等都是相对而言的,离开标杆,离开计划或预算,就谈不上好坏差异,也就无所谓管理。

  因此,要管好资金,不仅需要做好资金收支计划、而且更需要推动业务单位做好业务规划与业务收支预算等基础工作。基于经济性考虑,积极参与制订业务计划,密切关注业务计划调整与预算执行差异,在此基础上,开展资金管理,才能够得心应手,事半功倍。返回搜狐,查看更多

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